10 Tipps für neue Chefs

Seit neuestem Chef? Das ist nicht einfach, denn geborene Führungskräfte mit natürlicher Autorität sind selten. Schlimmer noch: Die Vermittlung von Personalführungs-Kompetenz wird in Ausbildung und Studium sträflich vernachlässigt. Kein Wunder also, dass viele Jung-Unternehmer sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern unsicher und hilflos fühlen. Wir leisten Erste Hilfe.

Sobald Vorstellungsgespräche und die abschließende Personalauswahl abgeschlossen sind, schwant es dem Neu-Arbeitgeber: Jetzt hat das Unternehmertum erst so richtig angefangen. Verglichen mit der betrieblichen Praxis eines Solo-Selbstständigen bedeutet die Beschäftigung von Mitarbeitern eine völlig neue Qualität im Geschäftsleben. Und damit sind keineswegs nur die steuerlichen, sozialversicherungsrechtlichen und arbeitsrechtlichen Fallstricke gemeint, die das Personalwesen so schwierig und aufwendig machen. Zumal man sich für diese Bereiche gezielt Unterstützung beim Rechtsanwalt und Steuerberater oder bei einem Lohnbüro holen kann.

Nein, das eigentliche Problem besteht iin der Mitarbeiterführung: Wer nicht von Haus aus mit einer natürlichen Autorität ausgestattet ist, jahrelang als leitender Angestellter Vorgesetztenerfahrung gesammelt hat oder von klein auf im elterlichen Betrieb daran gewöhnt wurde, Aufträge zu erteilen, zu delegieren, kontrollieren und sanktionieren, findet selten auf Anhieb den richtigen Ton und das richtige Auftreten.

Eine Mischung aus Unsicherheit und dem guten Willen, es "ganz anders" zu machen bei gleichzeitiger kritikloser Übernahme patriarchalischer Verhaltensmuster führt nicht selten zu einem Schwanken zwischen kumpelhafter Anbiederei und polternder Herr-im-Haus-Attitüde - mit fatalen Folgen für die eigene Autorität und die Motivation der Mitarbeiter. Aber Chef-Sein ist keine Geheimwissenschaft: Bereits die folgende "eiserne Ration" bewährter Praktikertipps kann dafür sorgen, dass Sie die schlimmsten Fehltritte vermeiden.

• Lassen Sie sich durch einen zufällig winkenden Großauftrag nicht dazu hinreißen, unbedacht Arbeitgeber zu werden. (In solchen Fällen sind Kooperationen und die Zusammenarbeit mit Subunternehmern oft sinnvoller.) Treffen Sie die Entscheidung zum Arbeitgeber-Dasein nur nach gründlichen strategischen Überlegungen.

• Vermeiden Sie haltlose sozialreformerische Experimente und sorgen Sie von vornherein für klare Verhältnisse: Weil Sie das Investitionsrisiko und die Verantwortung tragen, entscheiden letztlich Sie, wo's langgeht. Spätestens wenn das Unternehmen in schweres Fahrwasser gerät, fordert die Hierarchie ohnehin ihren Tribut.
  
  Sollte Ihnen der Sinn nach gleichberechtigten, kollektiven Geschäftskonzepten stehen, suchen Sie sich lieber gleichberechtigte Partner für eine Gesellschaft oder installieren Sie gleich ein genossenschaftliches Modell.

• Das Ernstnehmen der betrieblichen "Hackordnung" bedeutet keineswegs, dass Ziele und Maßnahmen nicht gemeinsam entwickelt werden können - im Gegenteil. Ein Unternehmen wird um so besser funktionieren, je stabiler das gemeinsame Fundament von Arbeitnehmern und Arbeitgeber ist.

• Nehmen Sie Ihre Mitarbeiter ernst und wichtig: Schaffen Sie die Voraussetzungen, dass sie ihre Fähigkeiten entfalten und ihre Erfahrungen nutzbringend zum Einsatz bringen können.

• Geben Sie ihnen deshalb Informationen hinsichtlich der betrieblichen Ziele, der zu erledigenden Aufgaben, der Art der Umsetzung und der Erfolgskriterien. Um gut zu sein, müssen Menschen wissen, was auf sie zukommt und was von ihnen erwartet wird. Das muss - gerade in kleinen Unternehmen - nicht im sklavischen Festhalten an Stellenbeschreibungen münden. Doch ohne zunächst möglichst konkrete Handlungsanweisungen, Zielvereinbarungen oder -vorgaben und qualifizierte Rückmeldungen lassen Sie Ihre neuen Mitarbeiter allein.

• Lernen Sie zu delegieren! Trauen Sie Ihren Mitarbeitern etwas zu: Wenn Sie dauerhaft jeden Handgriff kontrollieren und kommentieren wollen, dann erledigen Sie die Arbeit in der Regel selbst viel schneller und besser - und brauchen dann auch keine Mitarbeiter.

• Verzichten Sie auf den beliebten Versuch zu psychologisieren und ihre Mitarbeiter "zu motivieren". (Wer an diesem Rat zweifelt, lese Reinhard K. Sprengers "Das Prinzip Selbtverantwortung"): Sorgen Sie für volle Auftragsbücher (und damit Sicherheit für die Arbeitnehmer), zweckmäßige und angenehme Arbeitsplätze, angemessene Ausstattung mit Arbeitsmitteln, Qualifizierungs- und Weiterentwicklungsmöglichkeiten, ordentliche Bezahlung sowie vor allem ausdrückliche Anerkennung für geleistete Arbeit - und Sie können sich große Teile des jeweils gerade aktuellen "Management-Zaubers" sparen.

• Verabschieden Sie sich vom krank machenden Glauben, alles wissen zu müssen, keine Fehler machen oder eingestehen dürfen und dabei auch noch immer gute Laune haben zu müssen.

• Wenn Sie etwas an Arbeitsergebnissen, am persönlichen Auftreten gegenüber Kunden, Lieferanten und Kollegen, am Nicht-Einhalten vereinbarter betrieblicher Regeln und Gepflogenheiten, an Unpünktlichkeit, Unsauberkeit, Unordentlichkeit und anderen "Sekundär-Untugenden" auszusetzen haben, dann tun Sie das: Klar, unmissverständlich, direkt und zeitnah.
  
  Mindestens ebenso wichtig: Bieten Sie Unterstützung bei der Verhaltensänderung und Leistungsverbesserung an, vor allem wenn es um die Erweiterung der fachlichen Qualifikationen und die Verbesserung der sozialen Kompetenzen geht. Nennen Sie aber auch unmissverständlich die Folgen, die eine dauerhafte Verletzung Ihrer Anforderungen nach sich zieht.

• Nutzen Sie Probezeiten: Beschäftigen Sie nur solche Mitarbeiter dauerhaft, mit deren Leistungen und Verhalten Sie wirklich zufrieden sind. Fachliche Mängel sind dabei erfahrungsgemäß noch am einfachsten und schnellsten auszugleichen. Wenn die Chemie nicht stimmt, tun Sie mit einer Weiterbeschäftigung auf Dauer weder sich noch Ihrem Angestellten einen Gefallen. Lassen Sie sich nicht mit Blick auf den mühsamen Personalbeschaffungs-Aufwand daran hindern, während der Probezeit eine Kündigung auszusprechen.