Personalführung: So entwickeln Sie Ihren eigenen Führungsstil

Dabei werden folgende zehn Managementaufgaben herausgegriffen und jeweils am Beispiel erläutert:

• Idee und erste Planung einer neuen Produktion/Dienstleistung

• Organisation und Arbeitsvorbereitung für diese neue Aufgabe

• Art und Weise, wie an neuen Geräten unterwiesen und eingewiesen wird

• Ausführung der Arbeiten und die Rolle des Inhabers während dieser Durchführung

• Prozessbegleitendes Controlling und ergebnisorientierte Endkontrolle

• Umsetzung der Korrekturergebnisse in neue Planungen.

• Informationsweitergabe an die Mitarbeiter und Informationsaufnahme von ihnen

• Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und die Optimierung des Betriebsklimas

• Grundstruktur des Führungsstils der Chefs

• Regelmäßige Beurteilung der Mitarbeiter - etwa einmal pro Vierteljahr.

Ausgegangen wird von zwei unterschiedlichen Arten des Führens, einmal dem anleitenden Verhalten, wo die Führungskräfte klare Vorgaben formulieren und schlichtes Einüben und Nachmachen verlangen. Es handelt sich um einen Führungsstil, der dem autoritären Verhalten ähnlich ist. Solch ein Führungsverhalten ist häufig in kleineren Unternehmen zu finden.

Zum anderen wird der anregende Stil dargestellt, der den Mitarbeiter mehr Freiheit, aber auch mehr Verantwortung überträgt und sie zu kreativem Mitdenken und Handeln anregen will. Dieses Führungskonzept ähnelt dem kooperativen Führungsstil, oder wie es auch genannt wird, dem demokratischen oder partnerschaftlichem Führungsstil. Dieser Führungsstil ist häufiger in größeren Unternehmen zu finden.

Um Missverständnissen von vornherein vorzubeugen: Beide Führungsstile haben ihre Berechtigung, beide sind jeweils zur passenden Zeit, am passenden Ort und bei den passenden Mitarbeitern zielgerichtet einzusetzen.

Nur zwei Arten von Führungsverhalten werden aber in der betrieblichen Wirklichkeit nicht ausreichen. Daher werden die beiden Stile je nach Anforderungen der Lage und der in ihr handelnden Menschen, also sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber, "flexibel" miteinander kombiniert.

In Bezug auf eine Neuplanung haben anleitende Chefs zunächst wenig Gesprächs- und Beratungsbedarf. Ihnen selbst ist etwas eingefallen und sie möchten in dieser kreativen Phase alleine bleiben, vielleicht weil sie sich in der Frühphase ihre guten Ideen nicht zerreden lassen wollen. Zumindest im ersten Stadium der Planung wollen sie in Ruhe darüber nachdenken.

Anregende Vorgesetzte dagegen setzen bewusst auf die Kreativität des Teams, der Gruppe. Sie hoffen, dass sie auf wichtige Zusammenhänge nicht allein kommen müssen, sondern dass sie Anregungen erhalten. Sie hören sich daher schon möglichst früh die Diskussionsbeiträge der Mitarbeiter an. Bei einem Planungsgespräch treten sie nur als Moderatoren auf und fördern den Diskussionsprozess. Sie geben für die Runde lediglich die Zielsetzung oder ihre Wunschvorstellung vor.

In Bezug auf Organisation und Arbeitsvorbereitung legen anleitende Chefs für ihre Mitarbeiter präzise und detailliert fest, in welchen Arbeitsschritten die neuen Aufgaben zu erledigen sind. Sie geben vor, welche Qualitätsstandards beziehungsweise welche Leistungsgeschwindigkeit dabei erreicht werden muss. Sie diskutieren mit den Mitarbeitern darüber nicht, sondern erwarten präzises Einhalten der vorgegebenen Werte.

Anregende Vorgesetzte dagegen arbeiten nach dem Zielmanagement, indem sie den Mitarbeitern das Ergebnis vorgeben. Sie lassen es sie aber selbst organisieren, wie sie dieses Ziel rechtzeitig und in der geforderten Qualität erreichen. Sie vertrauen hierbei weitgehend auf das Selbstregelungstalent der Mitarbeiter. Deren Kreativität und Verlässlichkeit schätzen sie hoch ein und ziehen sich daher aus der Detailarbeit weitgehend zurück.

Beim Thema Unterweisung sind anleitende Chefs selbst die Experten des Hauses, die es richtig vormachen und entsprechend genaues Nachahmen erwarten. Sie gehen dabei zielstrebig, aber auch verständnisvoll vor, da sie noch wissen, wie lange sie selbst gebraucht haben, um bestimmte Fertigkeiten und Geschicklichkeiten zu entwickeln. Manchmal werden sie auch ungeduldig, wenn sich Mitarbeiter allzu ungeschickt anstellen, obwohl es es ihnen mehrmals erklärt worden ist.

Anregende Vorgesetzte dagegen ermutigen diejenigen aus ihrem Team zur Unterweisung der Kollegen, die das Gerät jeweils am besten beherrschen. Sie achten darauf, dass die Unterweisung korrekt und geduldig durchgeführt wird. Es geht ihnen hauptsächlich um den Erfolg der Unterweisung, damit die Unterwiesenen keine Fehler mehr machen.

Bei der Arbeitsausführung geben anleitende Chefs die einzelnen Arbeitsschritte ganz genau vor und greifen persönlich in den Arbeitsgang ein. Wo nötig arbeiten sie aushilfsweise selbst mit und kennen sich auch in Details gut aus. Sie bestimmen, wann die Arbeit beginnt und wann sie endet. Sie werden zu allem gefragt und wissen auch Bescheid.

Anregende Vorgesetzte dagegen fördern und fordern die selbstständige Arbeitsausführung durch die Mitarbeiter. Sie haben für den alltäglichen Betriebsablauf meistens Führungskräfte eingestellt, die die Mitarbeiter im Detail führen. Die Vorgesetzten selbst kennen nicht alle Details, hören sich aber jederzeit gern Anregungen oder Kritiken der Mitarbeiter an und sind für alle ansprechbar.

Bezogen auf Controlling und Kontrolle gehen anleitende Chefs bis ins kleinste Detail - sie messen, zählen und wiegen selbst ab. Sie kennen jede Kleinigkeit und können sie beurteilen. Sie üben Kritik, wenn die vorgegebenen Standards nicht erreicht wurden. Sie loben aber auch, wenn es gut gelaufen ist.

Anregende Vorgesetzte dagegen veranlassen die Mitarbeiter zur kontinuierlichen Selbstkontrolle. Sie entwickeln mit ihnen zusammen Checklisten, wie die selbstkritische Beobachtung noch geschärft werden kann. Bei ihnen steht die Fehlervermeidung im Vordergrund. Hierzu fordern sie von den Mitarbeitern Anregungen zur Weiterentwicklung.

Das Ergebnis ihrer Kontrolle setzen anleitende Chefs allein in eine entsprechende Neukonzeption der weiteren Arbeits- und Dienstleistungsplanung um. Sie korrigieren die festgestellten Fehler und geben neue Anweisungen, ohne sich darüber mit den Mitarbeitern vertieft zu beraten. Sie erklären und begründen aber ihre Entscheidungen.

Anregende Vorgesetzte dagegen besprechen die Kontrollergebnisse mit den Mitarbeitern und diskutieren ausführlich über notwendige Korrekturen. Sie versuchen, die Mitarbeiter soweit es geht mitverantwortlich zu machen für entsprechende Arbeits- und Dienstleistungskonsequenzen.

Anleitende Chefs verhalten sich bei der Weitergabe von Informationen eher zurückhaltend. Sie haben bei unselbstständigen Mitarbeitern die Erfahrung gesammelt, dass manche von ihnen mit allzu umfangreichen Informationen nicht umgehen können, sie also durch ein Übermaß an Zahlen eher verwirrt als gefördert werden.

Anregende Vorgesetzte dagegen informieren alle Betroffenen freimütig und umfassend - auch über die wirtschaftlichen Rahmendaten des Unternehmens. Sie wollen damit das Mitdenken gezielt anregen. Auf Nachfragen der Mitarbeiter geben sie bereitwillig Auskunft über alle Details. Wer aber nicht fragt, bekommt die Informationen auch nicht "nachgetragen"!

Anleitende Chefs sprechen in ihrer Kommunikation hauptsächlich über fachlich-sachliche Zusammenhänge. Sie gehen aber nicht auf alle Fragen ein. Sie können selbst manchmal nur schlecht zuhören, werden leicht ungeduldig und erzählen kaum etwas Privates.

Anregende Vorgesetzte dagegen geben freimütig Informationen preis, da sie die Kommunikation als solche für förderungswürdig und wertvoll halten. Sie stellen gelegentlich Fragen, um selbst mehr zu erfahren und die Mitarbeiter zur Stellungnahme anzuregen. Sie vermeiden taktische Verhaltensweisen, um den Kommunikationsprozess nicht zu irritieren.

Der Führungsstil der anleitenden Chefs enthält viele autoritäre Strukturen, kann aber nicht einfach als autoritärer Führungsstil abgetan werden, da er andererseits fair, freundlich, aber fachbezogen und ergebnisorientiert auf die Mitarbeiter und die Organisationsfragen zugeht. Bei Anweisungen wird aber präzises Befolgen erwartet und es werden auch nur begrenzt Diskussionen zugelassen, damit sie nicht ausufern.

Anregende Vorgesetzte dagegen führen ihre Mitarbeiter indirekt, indem sie Ziele setzen und es den Mitarbeitern selbst überlassen, wie sie dorthin gelangen wollen. Das bedeutet am Anfang für sie einen erheblichen zusätzlichen Zeitaufwand, bis die Mitarbeiter verstanden haben, was von ihnen erwartet wird.