Controlling für Existenzgründer

Über wenige betriebswirtschaftliche Themen gibt es so viele Vorurteile und Missverständnisse wie über das Controlling – deshalb ein kurzer Umriss über die Grundlagen des Controllings:

Zu Beginn erhalten Sie die Antworten auf die häufigsten Fragen über Controlling:

Ohne Controlling ist Ihr Unternehmen praktisch eine "Black Box". Geht es bergauf, laufen die Geschäfte wie geplant oder stehen Sie schon vor einem Abgrund, ohne es zu merken?

Controlling liefert Ihnen die für Ihre Firma relevanten Informationen, damit Sie laufend Bescheid wissen!

Intern – über

• Finanz- und Liquiditätssituation

• Umsatzsituation

• Gewinnsituation

• Vermögenssituation

• Kostensituation

Extern – über

• Wettbewerbssituation

• Marktsituation

• Kundenverhalten

• Preisentwicklung

Das bedeutet für Sie als Existenzgründer, die wesentlichen Eckpunkte, die Sie in Ihrem Businessplan ausgearbeitet haben, in einem regelmäßigen Turnus zu prüfen – und zu sehen, inwieweit Sie Ihre Planung halten können.

Controlling ist ein Steuerungsmechanismus (ein Prozess), der

• permanent das Unternehmen begleitet

• so unterschiedlich aussieht wie die Unternehmen es sind

• Informationen im Zeitablauf transparent darstellt

• Sachverhalte mithilfe von Zahlen und Werten aufbereitet

und damit

• die Orientierung ermöglicht

• die Situation einschätzen lässt: "Wo stehe ich?"

• die Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützt

• erst längerfristig seine Qualitäten zeigt

Controlling ist also mehr als das Zusammenstellen von Zahlen! Das Wesentliche dabei ist, aus den vorhandenen Daten die richtigen Schlüsse abzuleiten: Indem man die Zahlen analysiert, sie der Planung gegenüberstellt und eine Prognose aufstellt, wird nicht nur die Situation transparent, in der man sich heute befindet, sondern auch der voraussichtliche Weg im Laufe des Jahres.

Dies ist ganz einfach zu beantworten: Ziel ist es, den Unternehmenserfolg kurzfristig und langfristig zu sichern. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger!

Controlling beinhaltet ein wirtschaftliches Instrumentarium, das die für das Unternehmen notwendige Informationsversorgung liefert.

Und dies nicht nur mit Werten, die aus der Vergangenheit stammen (Bilanzen, Abschlüsse), sondern Controlling schlägt heute anhand aktueller Analysen die Brücke zwischen dem Ist (= Vergangenheitszahlen) und dem Plan (= Blick auf die Zukunft).

Im Prinzip sind alle Inhalte des Geschäftsbetriebs (Produkte, Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern) auch die Inhalte des Controllings, nur werden darin die Informationen durch Auswertungen, Analysen und Folgerungen betriebswirtschaftlich aufbereitet. Jedoch muss das für Sie nicht heißen, dass Sie den Rest des Jahres mit Controlling beschäftigt sind. Controlling ist flexibel und kann ganz einfach sein – es kommt nicht darauf an, mit welchen komplizierten Mechanismen und IT-Programmen man arbeitet, sondern vielmehr, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Das folgende Beispiel soll zeigen, wie Vertriebscontrolling in der Praxis aussehen kann:

Sie haben beispielsweise ein Unternehmen gegründet, das handwerkliche Arbeiten in der näheren Umgebung ausführt. Für das Jahr 2013 haben Sie möglicherweise folgenden Plan (in Excel) ausgearbeitet:

Auftragseingang und Umsatz in Euro

Sie legen für die spätere Auswertung bereits bei den Plandaten eine Basis an, wenn für sinnvolle Zeiträume (wie im Beispiel pro Quartal) ein Durchschnittswert angesetzt wird, wie Sie es in der Planungsdatei dargestellt sehen. Dieser Durchschnitt erleichtert später den Vergleich der tatsächlichen Zahlen mit der Planung. Im Beispiel wird der Umsatz erst nach Abschluss der Aufträge durch die Rechnung generiert und ist daher immer ein wenig später fällig als der Auftragseingang (bei der Bestellung). So ergibt sich eine Monatsverschiebung zwischen Auftragseingang und Umsatz, wie sie in vielen Unternehmen üblich ist.

Nach einem halben Jahr sehen die tatsächlich erwirtschafteten Zahlen so aus:

tatsächlich erwirtschaftete Zahlen

Auf den ersten Blick sieht es so aus, als sei das erste Quartal noch recht gut gelaufen, im zweiten Quartal jedoch bleiben Auftragseingang und Umsatz vom Wert deutlich unter dem Plan.

Nun setzen Sie die erste Controllingfunktion ein: Die Zahlen werden ins Verhältnis zum Plan gesetzt, eine Abweichungsanalyse wird erstellt. Die Abweichung vom Ist zum Plan wird in absoluten Zahlen und in Verhältniszahlen (%) ermittelt. Es ergibt sich folgendes Bild:

Abweichung

Die Interpretation der Daten ist nun sehr wichtig: Nur, wenn aus dem Bild auch Erkenntnisse abgeleitet werden, kann man von "echtem" Controlling reden, im Gegensatz zum Aufstellen von Statistiken.

Im Beispiel zeigt sich beim Auftragseingang ein Trend: Von QU1 zu QU2 verschlechterte er sich im Vergleich zum Plan noch. Während er im ersten Quartal noch 11 % unter Plan lag, so waren es im zweiten Quartal schon 16 %.

Beim Umsatz zeigt sich nach einem guten QU1 ebenfalls ein Einbruch in QU2 mit 15 % Abweichung von den Planwerten. Bei der Kundenzahl ist überraschenderweise der Plan fast gehalten, obwohl die Abweichungen der Auftragseingänge und Umsätze zur Vermutung führen, es seien zu wenige Kunden gewonnen worden.

Im nächsten Schritt folgt das Hinterfragen der Erkenntnisse: Was kann der Grund dafür sein?

Versuchen Sie, die möglichen Ursachen für die Abweichung (eventuell anhand eigener Erfahrungen) zu ermitteln.

Hier ein paar Hinweise, in welche Richtung die Fragen gehen könnten:

• Auftragseingang: Zu viel Konkurrenz am Standort? Zu wenig Werbung? Zu hohe Preise angesetzt, daher weniger Aufträge als geplant erhalten? Waren hohe Preisnachlässe nötig, um die Aufträge zu bekommen?

• Umsatz: Wurden in QU2 weniger Rechnungen gestellt als geplant? Waren einzelne Aufträge nicht rechtzeitig fertiggestellt? Oder hatte niemand Zeit dazu, Rechnungen zu schreiben? Gab es Reklamationen, Qualitätsprobleme, die die Rechnungsschreibung verhinderten?

• Kunden: Wodurch wurden die Kunden gefunden? Was war dabei erfolgreich? Sind es auch die "richtigen" Kunden, sprich die geplante Zielgruppe?

Anhand der festgestellten Ursachen sehen Sie die aktuelle Situation transparent. Sie stehen im Augenblick bei der Betrachtung der vergangenen beiden Quartale und wissen nun, welche Ursachen das schlechtere Ergebnis bewirkt haben. Doch ist das genug?

Bei weitem nicht – um ein umfassendes Bild der Situation zu erhalten und Maßnahmen für die kommenden Monate zu planen, reicht der Blick in die Vergangenheit nicht aus! Sie wollen aktiv werden und steuern, wie das zweite Halbjahr verlaufen wird. Deshalb erweitern Sie im zweiten Schritt die Analyse und erzeugen daraus eine Prognose des laufenden Jahres: Wie geht es voraussichtlich weiter?

voraussichtliche Entwicklung

Dazu ergänzen Sie das laufende Jahr 2013 mit den Planwerten der noch folgenden zwei Quartale: Damit ergibt sich ein voraussichtliches Jahresergebnis. Nun sehen Sie, wie das erste Jahr verlaufen kann, wenn der Plan für die nächsten Quartale noch eingehalten wird.

In der Vorlage zu diesem Artikel erhalten Sie die Planungsdatei mit der Abweichungsanalyse für eine quartalsweise Analyse der Ergebnisse, sodass Sie regelmäßig diese Prognose stellen können.

Aus der Sicht des Controllers stellen Sie sich nun für die Prognose des restlichen Jahres die folgenden Fragen:

• Welche Auswirkung auf das Jahresergebnis wird sichtbar? Ist es noch akzeptabel? Welche Folgen ergeben sich anhand des Umsatzrückgangs auf die Liquidität? Welche Aktionen sind nötig, um die Zahlungsfähigkeit zu erhalten?

• Kann der Plan im zweiten Halbjahr noch erreicht werden? Wie ist das zu schaffen?

• Oder kann sogar das geplante Ziel noch erreicht werden? Was ist zu tun, um im zweiten Halbjahr das Versäumte des ersten Halbjahres aufzuholen?

• Was war bisher erfolgreich, was kann ich davon auf die nächsten Monate übertragen?

Wenn Sie die Antworten darauf erarbeitet haben, so haben Sie einen "Schlachtplan" aufgestellt, mit dem Sie schnell aktiv werden können. Dies ist das Ergebnis Ihres Vertriebscontrollings:

• Sie haben rechtzeitig erkannt, dass es Probleme gibt.

• Sie haben analysiert, welche Ursachen es dafür vermutlich gibt.

• Sie haben festgestellt, welche verschiedenen Auswirkungen es geben wird.

• Sie haben überlegt, was zu tun ist, um das Jahresziel noch zu schaffen bzw. ein modifiziertes Ziel zu erreichen.

Spätestens zum Ende des nächsten Quartals können Sie anhand der Abweichungsanalyse-Datei an den Zahlen sehen, ob Sie mit Ihren Maßnahmen erfolgreich waren und die Ergebnisse sich entsprechend entwickelt haben.

Es ist von Vorteil, diese Controllingfunktionen jedes Quartal anzuwenden, damit Sie rechtzeitig einen Überblick über die aktuelle Situation erhalten und bei markanten Abweichungen schnell handeln können; ebenso überprüfen Sie regelmäßig den Erfolg Ihrer Anstrengungen und erkennen frühzeitig, ob spezielle Aktivitäten fruchten oder nicht.