Kooperationen bei Einzelunternehmern: Was tun bei Konflikten?

Wenn Menschen zusammenarbeiten, die in mehr oder weniger großem Maße voneinander abhängig sind und ihre Handlungen aufeinander abstimmen müssen, können Konflikte entstehen. Entscheidend ist daher nicht, Konflikte zu vermeiden, sondern mit ihnen möglichst konstruktiv umzugehen.

Doch in vielen Kooperationen wird lieber Vogel-Strauß-Politik betrieben und der Kopf in den Sand gesteckt anstatt Probleme miteinander anzupacken und auftauchende Konflikte dann zu lösen, wenn sie noch klein und überschaubar sind. Werden sie hingegen beiseite geschoben, staut sich die Energie auf, bis irgendwann der Siedepunkt erreicht ist und sich die aufgestaute Energie entlädt - meist zu einem vollkommen unpassenden Zeitpunkt. Dann verlaufen Konflikte nicht mehr konstruktiv, sondern nach eigenen, meist destruktiven Gesetzen.

Die Handhabung von Konflikten lässt sich mit der von Lawinen vergleichen. In vielen Wintersportorten werden die sich bildenden Schneebretter laufend beobachtet und dann regelmäßig kontrolliert ausgelöst, so dass sie in geregelten Bahnen und mit geringer Auswirkung abgehen. Doch es kommt immer wieder vor, dass sich durch irgendwelche Ursachen eine Lawine unkontrolliert löst, alles mit sich reißt und schwere Schäden verursacht, die nur mit großem Aufwand zu beheben sind.

Jede Zusammenarbeit lässt Spannungssituationen entstehen. Diese können sich aus inneren oder äußeren Rollenkonflikten ergeben, zum Beispiel aus einem Widerstreit zwischen Ihrer Rolle als Einzelunternehmer und der parallelen Rolle als Kooperationspartner. Sie können aus unterschiedlichen Persönlichkeitsstrukturen und Verhaltens- und Kommunikationsstilen der Partner entstehen. Konfliktpotential kann darin liegen, dass sich die Partner einer vorhandenen Konkurrenz oder sogar Gegnerschaft nicht bewusst sind oder dass sie unvereinbare Positionen vertreten.

Wenn Spannungssituationen nicht betrachtet oder bei Verhandlungen ausgeblendet werden, kann es in der Zusammenarbeit darüber zu Konflikten kommen, dass die Partner mit allem Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen.

Konflikte in Kooperationen können folgende Ursachen haben:

• Unterschiedliche Beurteilungen: Weichen die Meinungen der Partner darüber ab, wie bestimmte Ergebnis zu beurteilen sind, werden sie sich auf keine einheitliche Vorgehensweise einigen können. Eine unterschiedliche Beurteilung kann vor allem dadurch entstehen, dass die bisherigen Erfahrungen der Partner deutlich voneinander abweichen; dass sie aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur Informationen unterschiedlich verarbeiten und bewerten; oder dass sie ihre Bewertung auf unterschiedlichen Informationsquellen gründen. Wenn dann jeder auf seiner Sichtweise beharrt und nicht bereit ist, davon abzuweichen, sind Konflikte unvermeidlich.

• Unterschiedliche Werte und Ziele: Stimmen diese bei den Partnern nicht wirklich überein, liegt darin eine Menge Konfliktpotential. Die Partner werden sich vor allem immer wieder darüber auseinandersetzen, wessen Werte Vorrang haben. Diese Konflikte entzünden sich dann an Kleinigkeiten, die meist wenig mit dem zugrundeliegenden Thema - dem Werte- oder Zielkonflikt - zu tun haben. Dann kann sich die Einigung auf ein gemeinsames Vorgehen bereits zu einem derartigen Kraftakt gestalten, dass das erzielte Ergebnis in keinem Verhältnis mehr zum Aufwand steht. Für eine langfristige, gedeihliche Zusammenarbeit ist es daher von großer Bedeutung, dass die persönlichen Zielvorstellungen und Werte übereinstimmen.

• Mitteleinsatz: Auseinandersetzung entstehen hier, wenn die Partner sich nicht darauf einigen können, wie viele Mittel (finanzieller ebenso wie zeitlicher Art) für die Kooperation tatsächlich erforderlich sind; oder wie diese Mittel aufgebracht und wofür sie schließlich eingesetzt werden sollen. Hier muss man sich bewusst sein, dass es im Streitfall meist nur oberflächlich um die Ressourcen geht, und sich dahinter ein Ziele- und Wertekonflikt abspielt oder eine Auseinandersetzung darüber, wer in der Kooperation die Macht hat.

Konflikte lassen uns nie kalt, sondern beeinträchtigen unseren Gefühlshaushalt und unsere Entscheidungsfähigkeit in erheblichem Maße. Sie haben folgende Auswirkungen:

• Sie verändern unser Wollen. Im Konfliktfall richtet sich unser Augenmerk nur noch darauf, wie und dass wir unsere Interessen durchsetzen. Dadurch können Seiten in uns angesprochen werden (und in der Folge dann auch zum Vorschein kommen), die wir an uns selber nicht kennen oder mit denen wir uns lieber nicht beschäftigen.

• Sie beeinträchtigen unser Gefühlsleben. Jeder, der schon einmal eine heftige Auseinandersetzung erlebt hat, erinnert sich wahrscheinlich noch daran, welches Wechselbad der Gefühle dabei zutage treten kann. Im Konfliktfall pendelt man ständig zwischen Verständnis und Ablehnung, zwischen Sympathie und Antipathie, bis sich schließlich ein Gefühl festgesetzt hat, von dem man sich nur noch schwer lösen kann.

• Sie beeinträchtigen unsere Wahrnehmungsfähigkeit. Im Konfliktfall wird unsere Sicht der Dinge zunehmend schmaler und einseitiger; unser Denken und damit auch unsere Entscheidungsmöglichkeiten sind verzerrt und unser Vorstellungsvermögen wird immer mehr getrübt von einem nahezu zwanghaften Verhalten, dessen wir uns überhaupt nicht bewusst sind.

Mit diesem Hintergrund wird es auch verständlich, warum es nicht nur wichtig und sinnvoll ist, eine vertrauensvolle Feedback-Kultur innerhalb der Kooperation zu haben. Denn Sie brauchen auch Spielregeln, die es Ihnen erleichtern, Probleme rechtzeitig anzusprechen - nämlich ehe sie eine Dimension angenommen haben, die es schwer macht, sich noch damit auseinanderzusetzen.

Im Folgenden erhalten Sie zwei Vorschläge, mit denen Sie im Falle von Konflikten zu einer Lösung kommen können und dabei auch noch darauf achten, dass keiner als Verlierer vom Feld geht, sondern sich beide am Ende als Gewinner die Hände reichen können. Die erste Methode stammt von Thomas Gordon und hat als Managerkonferenz inzwischen weite Verbreitung gefunden (Gordon, Thomas: Managerkonferenz. Effektives Führungstraining. Aktualisierte Neuauflage. Heyne, München, 2005); die andere Methode habe ich auf einer Fortbildung in den USA kennengelernt und setze sie seither mit Erfolg ein, wenn es darum geht, Beziehungskonflikte zu klären.

Sie ist in vielen Varianten verbreitet und basiert darauf, dass die Situation in einzelnen Schritten analysiert und damit einer Lösung zugeführt wird. Der folgende Ablauf unterteilt das Verfahren in vier Abschnitte mit jeweils zwei Schritten. Halten Sie sich an die vorgestellte Reihenfolge, damit Sie ein für alle Beteiligten zufriedenstellendes Ergebnis erreichen.

Manchmal sind die Konfliktpartnern nicht in der Lage, alleine durch die einzelnen Schritte zu gehen, weil das eintritt, was Albert Einstein einmal so formuliert hat: Ein Problem kann nicht auf der Ebene gelöst werden, auf der es entstanden ist. Dies ist meist dann der Fall, wenn die Partner nicht in der Lage sind, sich auf eine übergeordnete oder Meta-Ebene zu begeben und von dieser Perspektive aus auf das Problem zu schauen. Sie sind dann in ihren Lösungsmöglichkeiten beschränkt und finden daher keine Lösung.

Dieses Modell unterscheidet sich von der offenen Konfliktlösung nach Gordon dadurch, dass hier die Beziehung zum Partner im Vordergrund steht. Wenn Sie mit diesem Modell arbeiten, müssen Sie sich im Vorfeld genau überlegen, was Sie erreichen wollen, denn am Ende sollen Sie einen Vorschlag unterbreiten.

Gleichzeitig haben Sie die Möglichkeit, im Verlauf des Gesprächs immer wieder Ihre eigene Wahrnehmung zu überprüfen; dies kann dazu führen, dass Sie erkennen, in welch hohem Maße Sie Dinge gefiltert oder eigene Themen auf Ihren Partner projiziert haben.

Zu welcher Vorgehensweise Sie sich auch immer entscheiden, wichtig ist, dass Sie darauf achten, die vier Schritte der Konfliktlösung einzuhalten. Dies sind:

• Respektieren Sie sich gegenseitig. Bringen Sie Ihre eigenen Gedanken in angemessener Weise zum Ausdruck und verzichten Sie darauf, Macht und Überlegenheit zu demonstrieren. Seien Sie bereit, dem anderen wirklich zuzuhören, ohne sich bereits auf Ihre Entgegnung zu konzentrieren.

• Klären Sie alle strittigen Punkte. Überprüfen Sie dabei auch Ihre eigenen Absichten und hinterfragen Sie Ihre Einstellung zu der streitigen Angelegenheit. Verzichten Sie darauf, Druck auszuüben und den anderen dadurch zu manipulieren.

• Erreichen Sie Übereinstimmung. Bleiben Sie solange am Ball, bis Sie beide zu einem Ergebnis gelangt sind. Verzichten Sie auf Schuldzuweisungen, denn zu einem Konflikt tragen alle ihren Teil bei. Vertrauen Sie Ihren Fähigkeiten, zu einer Lösung zu gelangen und überlegen Sie, was Sie selber tun können und wollen.

• Teilen Sie die Verantwortung. Sehen Sie den Konflikt als Ihr gemeinsames Problem, das Sie miteinander lösen wollen. Formulieren Sie dafür ein gemeinsames Ziel. Akzeptieren Sie den guten Willen Ihres Partners und sprechen Sie offen über Ihre Differenzen. Nur was ausgesprochen ist, kann auch geklärt werden.